Norm
Bij het vaststellen van de jaarstukken 2017 is de motie aangenomen om de personeelskosten te maximeren op het niveau van de jaarrekening 2017, zolang het weerstandsvermogen niet op peil is, gecorrigeerd voor CAO/premieontwikkeling en extra werkzaamheden en taken. We hebben u de afgelopen jaren steeds geïnformeerd over de ontwikkeling van de personeelskosten in relatie tot deze norm.
Omdat het weerstandsvermogen op peil is gebracht - en daarmee de norm voor de personeelskosten niet meer actueel is - is in 2021 gezocht naar een andere manier om inzicht te geven in de personeelskosten. Via de reguliere P&C-cyclus (paragraaf bedrijfsvoering) worden met ingang van 2022 de ontwikkelingen in formatie en inhuur aangeven op basis van de organisatieontwikkelingen, zoals voor het eerst in de kadernota 2022 is verwoord. Dit inclusief de effecten daarvan, zowel qua verwacht resultaat als risico’s voor het betreffende jaar. De begroting is daarbij de 'nieuwe norm' voor de personeelskosten. In deze jaarstukken geven wij u dan ook voor het laatst inzicht in de ‘oude norm’.
(bedragen x € 1 miljoen) | 2021 |
|---|---|
norm | |
Norm volgens primaire begroting 2021 | 173,4 |
Taakuitbreiding en volumegroei: | 12,5 |
Norm conform bijgestelde begroting 2021 | 185,9 |
Resultaat
In 2021 is de realisatie € 186,4 miljoen (zie tabel hieronder). In 2021 is de realisatie € 186,4 miljoen (zie onderstaande tabel). Een overschrijding van € 0,5 miljoen ten opzichte van de norm van € 185,9 miljoen (zie bovenstaande tabel).
(bedragen x € 1.000) | |||
|---|---|---|---|
Begroot | Realisatie | Verschil | |
Personeelslasten (vast, trainees, stage, flexibel belonen etc.) | 174.305 | 172.435 | 1.870 |
Personeelslasten (inhuur) | 30.407 | 31.817 | -1.410 |
Personeelsopbrengsten | -2.423 | -4.186 | 1.763 |
Personeelslasten (inhuur projecten) | 6.069 | 5.408 | 661 |
Personeel projecten | -25.130 | -19.075 | -6.055 |
Subtotaal | 183.228 | 186.399 | -3.171 |
Personeelslasten via voorziening boventalligen, IJsbaan, bestuurders | 712 | 1) | |
Geactiveerde personeelslasten | 95 | 2) | |
Totaal | 187.206 |
* Opgetelde bedragen kunnen afwijken i.v.m. afrondingsverschillen.
1) Deze kosten zijn afgewikkeld met voorzieningen, hierdoor is er geen resultaat in de exploitatie.
2) Deze kosten zijn geactiveerd (balanspost), daardoor is er geen resultaat in de exploitatie. Bij de investeringen is rekening gehouden met implementatiekosten (waaronder deze personeelskosten).
Financieel is er sprake van een negatief resultaat van € 3.171.000.
- Opgemerkt wordt dat bovenstaande onderdelen werken als “communicerende vaten”. Ze zijn onderling met elkaar verbonden. Op het moment dat er vanwege krapte op de arbeidsmarkt kandidaten minder snel kiezen voor een vast of tijdelijk dienstverband bij de gemeente, zijn we genoodzaakt om meer in te huren. Uiteraard kan dat onder andere arbeidsmarkt-omstandigheden ook andersom gelden.
- Doordat de cao-stijging en premiestijging in werkelijkheid hoger waren dan begroot ontstaat een nadeel van 2,4 miljoen op vast personeel. Daarnaast hebben inschalingsverschillen en niet ingevulde vacatureruimte een voordeel van € 4,3 miljoen opgeleverd.
- Het niet kunnen invullen van alle vacatures heeft tot de inzet van meer inhuurkrachten geleid (nadeel € 1,4 miljoen).
- Het voordeel van € 1,8 miljoen op de personeelsopbrengsten valt uiteen in twee componenten. Allereerst zijn de opbrengsten van het vast personeel dat bij andere organisaties is gedetacheerd hoger dan begroot. Daarnaast landen de UWV-bijdragen die bijvoorbeeld i.h.k.v. de Ziektewet en Levensloop worden ontvangen in de personeelsopbrengsten. Ook hier zijn meer baten ontvangen dan aanvankelijk werd verwacht.
- Er is in breder verband minder inzet op de projecten geweest. Voor het vast personeel komt dit enerzijds doordat zij zich meer op reguliere beleidstaken (niet zijnde projecten) heeft ingezet. Daarnaast zijn niet alle vacatures ingevuld waardoor een kleinere bezetting het begrote aantal projecturen moest realiseren. Eerstgenoemde component leidt alleen al tot een nadeel van € 0,5 miljoen op de dekking die via de projecten voor het vast personeel moest komen. De kleinere bezetting, die een voordeel op de vaste personeelslasten oplevert, leidt tegelijkertijd tot € 0,2 miljoen minder dekking.
De achterblijvende inzet op projecten is ook zichtbaar binnen het extern personeel. Doordat de aanwezige inhuur minder projecturen heeft geschreven ontstaat hier een nadeel van € 1,7 miljoen. Bovendien is er voor projecten minder ingehuurd dan begroot, wat leidt tot een voordeel van € 0,7 miljoen op de inhuur projecten, maar tegelijkertijd ook weer tot een even groot tekort voor de dekking. Daarnaast is er binnen de externe inhuur sprake van een prijsverschil aangezien de begrote tarieven voor projecturen aanvankelijk te laag waren. Hierover hebben wij u reeds bij TURAP-2 geïnformeerd. Per augustus 2021 heeft er een opslag op de tarieven plaatsgevonden maar uiteindelijk heeft dit voor het gehele jaar tot een dekkingstekort van € 0,7 miljoen (nadeel) geleid. Het achterblijven van de hoeveelheid geschreven projecturen heeft ook tot gevolg dat er minder overhead aan de projecten is toegerekend dan aanvankelijk is verdeeld (nadeel € 0,7 miljoen). De resterende € 1,5 miljoen dekking die uit de projecten zou volgen is gerealiseerd via de exploitatiebudgetten van de taakvelden waarvoor projecturen ten gunste van de exploitatie zijn ingezet.
Samengevat geeft dit voor de projecten het volgende beeld:
(* € 1 miljoen) | |
|---|---|
Minder doorbelast aan projecten dan begroot | - 6,0 |
Voordeel salaris (vacature, dus minder kosten, minder dekking nodig) | + 0,2 |
Voordeel minder inhuur (minder uren ingehuurd dan geraamd, minder dekking nodig). | + 0,7 |
Dekking uit andere exploitatiebudgetten (klusuren) en detacheringen | + 1,5 |
Netto tekort | - 3,6 |
Netto Tekort te verklaren door: | |
minder toe te rekenen (geschreven) uren aan projecten eigen personeel en inhuur | -2,2 |
minder toe te rekenen overhead | -0,7 |
prijsverschil | -0,7 |
Netto tekort | -3,6 |
Om tussentijds beter grip te hebben en houden op de projecturen en beter en tijdig te kunnen anticiperen zijn inmiddels verschillende bijsturingsacties in gang gezet. Zo hebben we onderzoek gedaan naar het gebruik maken van standaardkostenramingen en bekijken we daarbij of normstelling voor de urenramingen mogelijk is. Dit verbetert de kwaliteit en de consistentie van de ramingen in de projecten. Daarnaast heeft het opstellen van een integrale capaciteitsraming (match beschikbaar versus nodig) extra de aandacht.
De vaste personeelslasten in deze integrale analyse bevatten meer dan de personeelslasten gepresenteerd bij 4.3.2 "Baten en lasten naar categorieën" (alleen vast personeel en inhuur).